Centro de Salud Mental N° 1 Dr. Hugo Rosarios de la CABA: Transformaciones y readecuación de prácticas en el contexto de la pandemia por COVID 19
Lic. Patricia Álvarez Zunino . ,
Secretaria del Comité de Investigación y Coordinadora Asistencial del CSM N° 1
Dr Horacio Rodríguez O’Connor. ,
Jefe de Unidad del CSM N 1 (Dr. Hugo Rosarios).
Imagen cedida por el Dr. Horacio Rodriguez O’Connor
Introducción.
A fines de los años sesenta el Dr Mauricio Goldenberg creó cinco Centros de Salud Mental (dentro de ellos, el N°1), así como varios servicios de psicopatología en los hospitales generales en el ámbito de la Municipalidad de Buenos Aires. Gracias a su impronta, se desarrollaron una serie de servicios por entonces innovadores bajo el paradigma interdisciplinario, basados en un modelo biopsicosocial de los trastornos y padecimientos mentales, que integraban la clínica psiquiátrica, la psicofarmacología, los enfoques psicodinámicos y sistémicos, las psicoterapias individuales, grupales y familiares, y una orientación comunitaria adaptada a las realidades de su contexto sociocultural.
Hoy día es creciente el consenso, sostenido en criterios de buenas prácticas, en la necesidad de la transformación de las instituciones hacia una perspectiva territorial e intersectorial de las intervenciones que hagan posible alojar a las personas con padecimientos mentales en el territorio donde residen. Sea en sus hogares, departamentos protegidos, residencias asistidas u hogares convivenciales, promoviendo la inclusión de los usuarios en emprendimientos y cooperativas sociales. El denominador común es la intervención centrada en la persona y su contexto.
Las guardias y los servicios de internación deben destinarse a la atención de las urgencias y su tratamiento ulterior. Así, los recursos, que serán más escasos, se destinarán al tratamiento de los episodios agudos o recurrencias.
La puesta en práctica de la Ley Nacional de Salud Mental N° 26.657 requiere entonces del diseño de una arquitectura: cómo deben ser los centros y unidades de salud mental comunitaria, cuántos y qué tipo de profesionales son necesarios; qué hacer para crear cooperativas sociales que integren en el trabajo a personas con problemas de salud mental. Se trata de imaginar y crear sistemas de atención en la comunidad donde los pacientes y las familias puedan poner en juego sus propios recursos, además de los servicios sanitarios que permitan la accesibilidad al sistema de salud.
Es fundamental para dicho logro la creación e implementación de nuevos dispositivos de atención, adecuados para responder a la complejidad en salud mental, garantizando el derecho a la salud.
La respuesta, por lo tanto, estará en las instituciones que se diseñen para adecuarse a esta coyuntura.
Contexto institucional
El Centro de Salud Mental Nº 1 “Dr Hugo Rosarios” (CSM N° 1) es un efector de atención especializada y ambulatoria en salud mental, con coordinación interdisciplinaria e interinstitucional y participación de la comunidad en la promoción y prevención de la salud. Según los lineamientos de la Ley Nº 448 de la C.A.B.A., forma parte de la red de atención del sistema de salud mental. Se trata de un establecimiento de atención de pacientes ambulatorios de mediana complejidad.
El Centro se encuentra emplazado en el Área Programática del Hospital General de Agudos “Dr. Ignacio Pirovano”, que comprende los barrios situados en las Comunas 12 y 13, que incluyen los de Coghlan, Saavedra, Villa Urquiza, Villa Pueyrredón, Belgrano, Núñez y Colegiales.
El perfil de la población atendida en el ámbito del establecimiento corresponde a personas que viven en el entorno comunitario inmediato de las zonas de Belgrano, Núñez, Saavedra, Villa Urquiza, Coghlan, Colegiales y otros barrios de la Ciudad de Buenos Aires y del Área Metropolitana. Al ser un centro de consulta y referencia (de problemáticas muy específicas de la infancia y la vida adulta), se atienden personas de entornos próximos y lejanos. Existe una enorme demanda proveniente de la Justicia (nacional, provincial y defensorías).
La Comuna 13 muestra una situación favorecida al igual que el resto de las comunas emplazadas en la zona norte de la Ciudad de Buenos Aires. Es una comuna con alta densidad poblacional, bajas tasas de mortalidad relativas, baja tasa de mortalidad infantil. Sin embargo, convive allí una población favorecida con sectores destituidos.
La mayoría de la población que consulta posee obras sociales o cobertura privada de salud. En muchos casos consultan al Centro de Salud porque sus obras sociales no dan respuesta o en los casos judicializados por derivación directa del sector judicial. Hay alta demanda de consulta en los equipos de adultos mayores, de niños, niñas y familia. Si bien el Centro de Salud Mental se halla emplazado en una zona “favorecida”, por su cercanía con la zona norte del conurbano recibe población de la Provincia de Buenos Aires y también de los barrios más vulnerables de la Comuna 12 ( Barrio Mitre).
La Comuna 12 posee un hospital general y tres Centros de Salud y Acción Comunitaria, sin embargo la consulta de mayor complejidad se deriva al Centro de Salud Mental. Esto explica en parte la alta demanda a la que se enfrentan los profesionales.
Por otro lado, en los últimos años se ha producido un aumento y complejización de la consulta en el CSM N° 1 y se evidenciaron dificultades para dar respuesta adecuada y efectiva. Por ejemplo, la inadecuación de los dispositivos institucionales que, a su vez, incrementan los problemas de accesibilidad de la población.
El problema de la accesibilidad fue objeto de permanente problematización y revisión de prácticas, no sin generar conflictos institucionales con el consecuente riesgo de producir prácticas expulsivas.
A su vez, este contexto impacta en la salud y la subjetividad de los trabajadores y en el colectivo de trabajo.
La sobrecarga laboral produce gran malestar en los trabajadores y los vínculos fragilizados ponen en crisis las relaciones de “cooperación”. Las nuevas demandas que emergieron entraron en un circuito de circulación institucional sin respuestas adecuadas. Los trabajadores, sobrepasados por las demandas de una población en situación de mayor vulnerabilidad, sin dispositivos adecuados para dar respuestas, con “condiciones de trabajo" que incidían negativamente tanto en la sobrecarga laboral como en la calidad de atención, pasaron a "defender sus propios territorios" en desmedro de cualquier otra consideración (Rovere, 1999).
Adecuar el funcionamiento institucional a las nuevas complejidades de la clínica, a los requerimientos de la puesta en práctica de la Ley Nacional N° 26.657 y a la integración a la red de efectores de salud mental con capacidad de respuesta, requería la implementación de procesos de mejora para la atención adecuada en salud mental.
Las transformaciones necesarias se veían obstaculizadas por la falta de flexibilidad y creatividad frente a la resolución de problemas, la inadecuada capacitación de los recursos humanos en la atención a problemáticas complejas, las dificultades en la conformación de los equipos y las dificultades en la integración de acciones (acciones en redes).
La puesta en marcha de los procesos de mejora requería enfrentar varios problemas: ¿cómo resolver con los recursos actuales el problema de la demanda?, ¿cómo operar con la fragmentación de los dispositivos institucionales?, ¿cómo afianzar las redes intra e interinstitucionales para sostener y dar respuesta adecuada a la complejidad?, ¿qué modelo de gestión del trabajo resultaba adecuado para las buenas prácticas?
Nos propusimos la implementación de mejoras en los procesos asistenciales a través del fortalecimiento de la interacción entre los equipos y la integración con la red de servicios de salud mental de los hospitales generales y los Centros de Salud y Acción Comunitaria (CeSAC) del área programática del efector.
Imagen cedida por el Dr. Horacio Rodriguez O’Connor
En este contexto nos encontrábamos cuando se declaró la emergencia sanitaria de la pandemia por Covid-19. Esta situación nos obligaba a actuar ante las mejoras por realizar, sobre aquellas percibidas con anterioridad a la declaración de la emergencia sanitaria y también sobre las prácticas que garantizaran la continuidad de cuidados en el contexto de la pandemia. El desafío se presentaba como una oportunidad de visibilizar la potencia de las acciones que pueden desarrollarse desde un centro ambulatorio de salud mental.
Actividades a partir de la pandemia y la declaración de la emergencia sanitaria
A partir del Decreto de Necesidad y Urgencia N° 260/PEN/2020, donde el Poder Ejecutivo de la Nación amplió la emergencia pública en materia sanitaria establecida por Ley N° 27.541, en virtud de la Pandemia declarada por la Organización Mundial de la Salud (OMS) en relación con el coronavirus (COVID-19), el Jefe de Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, declaró la emergencia sanitaria en el ámbito de la ciudad a los fines de atender y adoptar las medidas necesarias para prevenir y reducir el riesgo de propagación del contagio en la población del COVID-19.
En este sentido, el Ministerio de Salud del GCBA, suspendió las actividades programadas de internación y ambulatorias de los hospitales públicos de la ciudad (RESOL-2020-781-GCABA-MSGC. art. 3°, 2020).
La emergencia sanitaria exigió reformular los dispositivos asistenciales, de manera de adecuarlos a la situación sin perder la especificidad de la intervención en salud mental.
La complejidad planteada por el escenario de la pandemia requirió poner en marcha procesos de cambio necesarios para brindar una asistencia adecuada que permitiera garantizar la accesibilidad de los usuarios a nuestra institución y la continuidad de los cuidados en salud mental. Ello implicó generar una dinámica especial e innovadora en la atención, reorganizando recursos y dispositivos. El cambio en la dinámica de trabajo se volvió imprescindible para dar respuestas adecuadas y centradas en las personas, cuestionando los modos habituales de la propia práctica, favoreciendo el trabajo interdisciplinario y en articulación con otros dispositivos intrainstitucionales, así como con otros sectores indispensables en la construcción de una respuesta colectiva.
Por otro lado, fue necesario no perder de vista el impacto del nuevo contexto en la salud y la subjetividad de los trabajadores y en el colectivo de trabajo.
El CSM N° 1, por su conformación e historia, siempre fue y es un lugar privilegiado para sostener y defender esos espacios colectivos. Paradójicamente, la ausencia de estructura orgánico funcional, que es una de sus debilidades a la hora de conseguir cargos, presupuesto y ciertas mejoras en las condiciones de trabajo, es al mismo tiempo lo que ha permitido un modo de funcionamiento horizontal, donde predominan las “ tecnologías blandas”.
Sostener esta “micropolítica del trabajo” en nuestra institución es una tarea de construcción permanente y un desafío para quienes asumimos funciones de gestión.
De modo que la propuesta de las funciones esenciales y las directivas que el CSM N° 1 realizaría dentro de la red de efectores de salud y de salud mental fue confeccionada en conjunto con los aportes de compañeros y profesionales, a fin de poder bajar a una realidad concreta los lineamientos y directivas locales y nacionales, teniendo en cuenta las singularidades de nuestro efector.
Las propuestas fueron diseñadas sobre ciertos principios:
- La asistencia centrada en las necesidades y expectativas del usuario, como proceso movil, relativo, situado histórica y socialmente.
- La atención interdisciplinaria como parte de una respuesta integral.
- La conformación de redes en el abordaje y las intervenciones que permitan dar una mejor respuesta frente a la complejidad.
- El esfuerzo por potenciar nuevas formas de conexión social en el contexto actual, desarrollando un esfuerzo colectivo de larga resistencia.
- La capacitación de recursos humanos y la cohesión de equipos para el desarrollo de buenas prácticas. Esta es esencial para contar con una organización acorde ante la nueva situación que se presenta. Desarrollar capacidad de tolerancia a sentimientos negativos, elaborar colectivamente las angustias, acompañar y acompañarnos.
- La planificación de las actividades y un modo de organización factible de ser modificado teniendo en cuenta el escenario epidemiológico cambiante, las directivas de las autoridades del Ministerio de Salud y las nuevas necesidades de la población y de los equipos de salud que se vayan registrando.
- El mejoramiento de la accesibilidad de los usuarios del sistema de salud mental mediante nuevas herramientas.
Las modificaciones propuestas se llevaron a cabo en cuatro grandes áreas:
- Reformulación de dispositivos existentes (adecuación de las prácticas de los equipos a la situación del cuidado en el contexto de la pandemia).
- Creación de nuevos dispositivos transversales a todo el funcionamiento institucional: triage, demanda espontánea, atención telefónica, farmacia.
- Articulación en redes (intra e interinstitucionales): Red Área Programática comunas 12 y 13, articulación con programas de la DGSAM (Programa Salud Mental Responde, acompañamiento en salud mental para personas repatriadas y para internaciones extrahospitalarias para pacientes COVID-19 leves), obras sociales y dispositivos de salud mental de la Provincia de Buenos Aires para orientación y derivación asistida de usuarios.
- Formación (adecuación de los dispositivos de capacitación en servicio): curso central de concurrentes, sistematización de acciones de los equipos, trabajo sobre listas de espera llevados a cabo desde la coordinación con los profesionales concurrentes.
Se hizo imprescindible la consolidación de un “equipo” de todos los profesionales y trabajadores, para poder desarrollar las acciones. Fue central para consolidar el armado del mismo, tener en cuenta la ecuación entre los cuidados de los trabajadores y el compromiso con la asistencia. Fue necesario transcurrir, sostener, contener, sin anular el conflicto. Transitar etapas de ansiedad de fragmentación, hasta poder ir situando un horizonte de trabajo sujeto a los múltiples cambios que se producían en el contexto social, económico y sanitario.
Se utilizaron nuevos soportes tecnológicos, que paradójicamente creados ante la limitación impuesta por la pandemia, aumentaron la accesibilidad de los usuarios (turnos telefónicos, turnos de farmacia, línea para usuarios, correo para usuarios, teleasistencia).
Los nuevos dispositivos, transversales a toda la institución, creados ante la emergencia sanitaria, se presentaron como nuevas oportunidades de intervención y prácticas de cuidado.
Desde la evaluación del “triage” previa al ingreso, o el dispendio de medicación, se obtenían datos que podían evidenciar situaciones clínicas o relevamiento de necesidades de apoyo sobre las cuales intervenir. Así, las intervenciones se enriquecieron y ampliaron la clínica asistencial hacia una perspectiva de cuidados integrales.
Al mismo tiempo, la creación y puesta en funcionamiento de estos nuevos dispositivos transversales a todo el funcionamiento (triage, demanda espontánea, atención telefónica, farmacia) produjo un efecto en la dinámica institucional. La conformación de equipos diarios integrados por profesionales de distintas disciplinas e integrantes de diferentes equipos, generó un entramado superador de la lógica de “equipos islas”, organizados por problemas que atienden y favoreció el sostén de la complejidad.
Lineamientos generales, acciones propuestas y puestas en marcha
Desde la declaración de la emergencia sanitaria, las acciones desde el CSM N° 1 intentaron respetar y basarse en las recomendaciones de la OMS en los procesos de reestructuración de atención en los servicios de salud mental, a quince años de la Declaración de Caracas (Sarraceno, B., 2007):
- El CSM N° 1 permanece abierto en su horario habitual y logra dar respuestas adecuadas y oportunas a los usuarios que consultan, adoptando las medidas necesarias para prevenir y reducir riesgos.
- Se conformó un equipo de gestión para la coordinación de acciones y fortalecimiento de dispositivos diseñados para la emergencia: contacto telefónico, demanda espontánea, “triage”, farmacia y entrevistas presenciales.
- Se implementó el “triage” al ingreso de todas las personas que concurren al efector. Para dicha función se conformaron equipos diarios que evalúan el estado a los ingresantes al efector que se autoriza sólo en los casos de ser estrictamente necesario. Se tienen en cuenta para esto motivo de consulta, antecedentes terapéuticos, estado clínico, control de temperatura y antecedentes de viaje o residencia en zona geográfica con circulación viral activa, y/o contacto con casos sospechosos o confirmados de coronavirus. De acuerdo al resultado del "triage" se toman las medidas necesarias de acuerdo al caso y se establece si la persona se encuentra autorizada para su ingreso, si requiere de Equipo de Protección Personal (EPP), o si debe ser trasladada a otro efector.
- Se arbitraron las medidas necesarias para mantener el distanciamiento entre los usuarios entre sí, y en su contacto con los profesionales y administrativos.
- La oferta de un dispositivo de demanda espontánea y orientación, garantiza la presencia diaria de un equipo de evaluación interdisciplinaria en dos franjas horarias. El objetivo era asegurar para todo aquel usuario del CSM N° 1, la posibilidad de contar con un equipo profesional que lo asista en caso de necesidad ante la ausencia de su profesional tratante. Para ello se conformaron grupos de trabajo en dichos dispositivos de forma diaria y permanente. Los profesionales estaban disponibles para resolver las consultas de los usuarios que se acercaban: los pacientes “eran un poco de todos''. En ese camino se transitaron variaciones. Ante el riesgo de convertir ese dispositivo en una guardia que atendiese situaciones complejas que se asemejan a una emergencia y para las cuales no reunimos las condiciones técnicas u organizacionales requeridas, no pretendemos ser una guardia hospitalaria. Por lo tanto, esas emergencias se re-dirigieron y fuimos una opción de derivación posterior a las situaciones que se resolvían en una guardia. La demanda más “espontánea” pasó a ser la telefónica, y desde allí se programó la consulta presencial.
- Se habilitó un sistema de atención telefónica a través de una recepción de llamados que funciona de manera fija en tres líneas, a fin de brindar apoyo y orientación profesional a los usuarios que lo requieran. Para esto se garantiza su funcionamiento de 9 a 18 horas de lunes a viernes. Desde este dispositivo se brindó orientación, se programaban consultas presenciales, derivaciones a tratamientos y se hacían derivaciones asistidas. Su potencia permitió ser articulado al Programa Salud Mental Responde.
- Se abrió un canal de comunicación para recibir inquietudes de la población a través de correo electrónico para usuarios: usuarioscentrouno@gmail.com.
- Se tomaron medidas para promover todos los mecanismos que posibilitaran la continuidad de los tratamientos ambulatorios, priorizando que pudieran llevarse adelante de manera remota (MSGC, 2020). Descubrimos los límites y las posibilidades de la teleconsulta en el abordaje individual, grupal o familiar, en los casos en que el/los usuario/s contara/n con algún medio tecnológico para sostener la comunicación.
- Se suspendieron las actividades grupales dentro de la institución. Se propuso arbitrar los medios para sostenerlas por medios virtuales en la medida de lo posible (talleres de hospital de día de niños y adultos, grupos de espera, grupos de adolescentes, taller de memoria, grupos de orientación a padres, taller de creación de historias).
- Se priorizó mantener y establecer distintos canales de comunicación con la población, especialmente con los grupos prioritarios por su mayor nivel de vulnerabilidad: adultos mayores, niños y niñas, víctimas de violencia de género, usuarios con consumos problemáticos y pacientes con mayores necesidad de cuidados (contacto y seguimiento de los usuarios mayores de 70 años, seguimiento de niños, niñas y adolescentes en hogares, taller para familiares de usuarios con consumos problemáticos, taller grupal de mujeres víctimas de violencia de género, etc.). No solo en el caso de quienes estuvieran recibiendo tratamiento, sino también para nuevas consultas, se promovió la contención de todas aquellas personas que se encontraban en distintas formas de aislamiento y que requerían alguna forma de apoyo por parte de profesionales de la salud mental (taller comunitario virtual “Aislados tal vez... pero solos nunca”).
- Se establecieron mecanismos internos para continuar el tratamiento farmacológico de los usuarios, de modo de evitar las aglomeraciones en los horarios de dispensa de medicación. Para reducir la circulación de los pacientes se habilitó la prescripción electrónica de la medicación vía correo interno y la utilización de drives compartidos y actualizados con los planes de medicación de todos los usuarios. Se garantizo la presencia de un psiquiatra durante todos los horarios de entrega de psicofármacos, y se elaboró un sistema de turnos para la entrega de medicamentos.
- Se puso en marcha capacitación específica al personal de salud en medidas de bioseguridad y uso de EPP, con el fin de asegurar su provisión.
- Se produjo un cronograma de la actividad presencial de los trabajadores que incluyó los horarios de asistencia y de descanso, para propiciar la colaboración y acompañamiento. Se planteó la necesidad de considerar al personal de salud como sujeto a la contingencia epidemiológica, por lo que él mismo podría ser afectado según las disposiciones que resulten de normativas del Ministerio de Salud del GCBA.
- Se consideró prioritaria la colaboración permanente con programas que la Dirección General de Salud Mental implementara para la atención en salud mental de personas repatriadas o con síntomas de COVID19 leves que se internaban en dispositivos extrahospitalarios. Esta experiencia, que fue variando de presencial a telefónica, pudo aproximarnos de modo más directo a los afectados por la pandemia en toda su dimensión de padecimiento, aislamiento y duelos por la pérdida de seres queridos. Se realizaron seguimientos posteriores a su egreso de dichos dispositivos.
- Las diversas estrategias de cuidado y acompañamiento sostenido, se implementaron en articulación con la Red de Cuidados Progresivos de la Dirección General de Salud Mental del GCBA.
Foto:Diana B. Mar del Plata. 2012
Conclusiones
Las prácticas del campo de la salud mental aparecen atravesadas por las significaciones de la cultura y los valores que se determinan de ellas: individualismo, deslegitimación de lo público y criterios empresariales para la gestión de todas las esferas de la vida son la moneda corriente en las instituciones y organizaciones del campo “psi”.
A cincuenta años de su fundación, el CSM N° 1 se enfrentaba a nuevos desafíos. Ante la pérdida del interés por lo preventivo y comunitario, la prevalencia de los abordajes individuales sobre los colectivos, la clínica hospitalaria fue relegando los espacios públicos como lugares degradados de la atención privada. La concepción interdisciplinaria fue puesta en jaque desde otros ángulos. Un modelo único se imponía. Lo más avanzado en el trabajo hospitalario había sido exilado. Las prácticas y teorías sustentadas por los equipos asistenciales tendieron a hacerse homogéneas, se borraba la diversidad que las nutría (Fernández AM, 1999).
Los Centros de Salud Mental, efectores centrales y piedra angular de muchas de las reformas psiquiátricas que comenzaron en los años setenta, fueron perdiendo visibilidad en la potencia de sus acciones. En la Ciudad de Buenos Aires ganó terreno el desarrollo de los servicios de salud mental en los hospitales generales y la política de reforzar los equipos de salud mental en el primer nivel de atención en las últimas décadas.
Durante la pandemia, los hospitales generales se abocaron a la asistencia de personas afectadas por COVID-19 y la atención en salud mental priorizó sus acciones sobre el desgaste laboral que presentaron los equipos asistenciales. Los CeSAC se volcaron hacia el trabajo en territorio de la pesquisa de personas afectadas por COVID-19 y el impacto que este provocaba en los distintos grupos sociales. En este contexto, se desplegó una oportunidad de poner en valor las acciones que en el campo de la salud mental tienen los centros ambulatorios especializados a fin de garantizar la continuidad de cuidados y atención de nuevas demandas en salud mental. Quizás algo más lejos de las posibilidades de contagio que provoca la circulación de personas afectadas por el COVID-19, en el CSM N° 1 se pudieron implementar estrategias que permitieran dar respuesta al sufrimiento psíquico que las condiciones de aislamiento social provocaron en la población.
La realidad compleja a la que nos enfrentamos obligó a repensar nuestra institución y a adecuarla para dar respuestas efectivas y respetuosas de los derechos, tanto de los usuarios como de los trabajadores.
La planificación estratégica, entendida como forma de abordaje, comprensión e intervención, permitió pensar estas realidades complejas y optimizar el uso de recursos para alcanzar objetivos sociales valorados (Rovere, 2006).
Por otro lado, la perspectiva de derechos permitió diseñar respuestas institucionales tendientes a incluir las formas diversas y singulares del padecimiento subjetivo, promoviendo la inclusión y comprometiendo a los profesionales en el diseño de respuestas integrales y centradas en los ciudadanos.
Un cambio en la dinámica de trabajo se tornó imprescindible para que las respuestas fueran adecuadas y centradas en las personas. Al mismo tiempo, también resultaba imprescindible mejorar las condiciones de trabajo.
La pandemia y el ASPO afectaron la cotidianeidad, los vínculos y las instituciones. Conmovieron prácticas e impactaron en las subjetividades de los trabajadores. El peso que en esta “nueva realidad” conllevan las “acciones de cuidado”, requirió de fuertes relaciones de cooperación que permitieran armar una trama de sostén afectiva para los diversos actores implicados.
Esta dimensión se presentaba como un desafío que solo podía enfrentarse colectivamente. Fue necesario repensar las prácticas y las herramientas para alojar la complejidad y hacer frente a la vulnerabilidad y la “experiencia del fracaso” (Dejours, 2015).
En las sociedades modernas se produce la coexistencia problemática entre la expansión de las opciones y la expansión de los riesgos. El riesgo es un aspecto endémico, permanente, es la "incertidumbre fabricada" (Giddens, 1993). Existe un cambio fundamental que tiene que ver con las formas de sociabilidad en los grandes conglomerados urbanos: el individuo va a mantener una mayor distancia con el grupo social y las instituciones que lo representan, estableciendo una separación y aislamiento de su entorno. La pandemia ocurre en el medio de estos tiempos. ¿Qué dispositivos pueden amortiguar el impacto del aislamiento en una sociedad fragmentada? Los dispositivos son el resultado de un ordenamiento discursivo sobre cuerpos e interrelaciones de cuerpos. ¿Qué diseño de acciones implementar en el contexto de la pandemia?
Las acciones diseñadas e implementadas constituyeron una apuesta por adecuar las prácticas a un contexto complejo y cambiante sin por ello renunciar a la especificidad de las intervenciones y los cuidados en salud mental. Posibilitar el lazo al otro, dar lugar a la hospitalidad para apostar a que en estos tiempos de pandemia podamos encontrarnos “aislados tal vez... pero solos nunca”.
Imagen cedida por el autor del artículo, el Dr. Horacio Rodriguez O’ Connor
Foto ; Diana B. 2010