Algunas condiciones organizacionales para afrontar una contingencia extrema.

Dr. Daniel Izrailit
(Ex Coordinador Interconsulta Hospital Evita Lanús, Ex Jefe Servicio Salud Mental Comunitaria “Oscar Alende”, L. de Zamora, Doc. Asociado Salud Mental (UDH Lanús), Vpdte. Capítulo “Arte y Psiquiatría” APSA)


Revista Sinopsis



En esta coyuntura los sistemas de liderazgo deben ser particularmente consistentes. Sería deseable que los coordinadores/ jefes/ as en especial de los equipos de UTI y ARM puedan bajar a sus respectivos equipos de trabajo un discurso bien elaborado y calibrado que integre consideraciones generales para la emergencia y otras particulares para cada grupo en función de las características del mismo.

Esta articulación discursiva de lo general y lo particular requiere tanto de pautas técnicas claras y precisas como de actitudes subjetivas acordes a la naturaleza critica de la situación a enfrentar. Desde el máximo nivel ministerial hasta el de la coordinación de cada UTI de cada Hospital seria esperable una consistencia discursiva y actitudinal que al operar en todos los niveles de la correa de transmisión jerárquica institucional funcione como una argamasa simbólica para contrarrestar las eventuales fuerzas centrifugas que se desencadenan en situaciones de alta inestabilidad emocional. Si además de este discurso coordinado cada actor institucional tiene claro su sistema de referencia en otro actor de mayor responsabilidad y en el que delega autoridad técnica y moral el sistema se sostiene. Esta idea de red de trama cerrada es clave para evitar los desbordes que toda situación potencialmente traumática puede desencadenar.

Esta consistencia discursiva “vertical” debe ir acompañada de canales frecuentes de dialogo entre los coordinadores y sus equipos para ir reevaluando los efectos del trabajo y las tácticas a implementar y en particular de la dotación de recursos materiales imprescindibles para afrontar la contingencia. Todo coordinador debe saber que no puede exigir serenidad y responsabilidad en su grupo si él mismo no tiene una estructura material de partida acorde a las normas del cuidado elemental. El desafío es mantener cierto equilibrio entre la apelación a la confianza que la salud publica deposita en quienes están más expuestos, cierta apelación a algo así como una mística de trabajo en la contingencia histórica y al mismo tiempo la idea de que se trata de una situación inédita y por lo tanto que inevitablemente habrá errores, que se presentaran situaciones complejas, que hay recursos institucionales para enfrentarlas, y que sobre la base de un protocolo elaborado colectivamente se tratará de aprender y corregir sobre la marcha. A la hora de evitar la parálisis o el desbande producto del miedo un coordinador/a mesurado y responsable a su vez sostenido por una red institucional es central en la contingencia.

Cuando confluyen situación crítica, desconocimiento e incertidumbre, el acto suele desvincularse de la reflexión Por eso es importante que cada responsable de un grupo más allá de la transmisión vertical que genera seguridad se habilite además para detenerse, reflexionar, evaluar cada situación nueva. Esta posibilidad de detenerse y pensar debería darse en alguno de estos tres espacios, idealmente en los tres: con su referente institucional, con su equipo de trabajo, con actores del campo psi. Hay que evitar que la sobreactuación sea la respuesta estereotipada ante la ansiedad, la duda, la angustia. Hay que evitar en lo posible llegar a los dilemas que por ejemplo hemos visto recientemente entre los médicos europeos.

Una porción significativa de la eficacia en estas circunstancias consiste en articular desde el máximo nivel institucional una red de cuidados hacia cada responsable en todo el sistema. La “cascada de cuidados” implica también un sistema de rotación de los profesionales médicos y enfermeras no solo pautado con anterioridad sino también ad hoc, acorde a las consecuencias psicológicas que se vayan presentando dentro de los equipos y a las particularidades del trabajo en cada centro.

Las metáforas bélicas tan frecuentes en esta hora no suelen ser felices. Desde “El SIDA y sus metáforas” de S. Sontag sabemos que si un virus es el enemigo público declarado está claro que de un modo manifiesto o soterrado un portador también lo será y que si a ese enemigo le cabe el discurso castrense, pobre del afectado. Esto es funesto desde el punto de visto ético y social.

Los espacios de tramitación colectiva de las situaciones que promueven angustia son fundamentales. Funcionan como dispositivo de prevención e incluyen fundamentalmente a los grupos operativos/ de reflexión y una serie de actividades artísticas y deportivas grupales que podrán hacerse en espacios convenientes y con las normas de distancia social y protección necesarias. Música, ejercicios de relajación, pintura, ping pong, yoga, dramatizaciones, humor, juegos, escritura colectiva, lectura de textos de ficción o ceremonias religiosas colectivas de distintos credos son las más difundidas a nivel mundial y probadas en su eficacia. Pueden ser suficientes los espacios de corta duración ubicados al comienzo, al final de la jornada laboral o ambos. Si ya hay en curso una relación institucional favorable con el Servicio de Salud Mental, en especial con el área de Interconsulta ellos serían los actores privilegiados para llevar adelante estas actividades. Los interconsultores tienen trato diario y directo con médicos, enfermeras, pacientes con patologías somáticas y sus familiares y además en muchas instituciones han realizado tareas de psicoprofilaxis grupos Balint o similares. Los colegas del campo artístico y del campo deportivo entrenados en integración de diferentes disciplinas con sentido terapéutico son particularmente valiosos para esta coyuntura. Su convocatoria a los equipos de trabajo sumaria un recurso clave.

En este tiempo hemos sabido de numerosos colegas del campo psi convocados por las autoridades de su hospital para realizar triages, tomar temperatura, hacer hisopados, etc., tareas que más allá de que podrían hacerse puntualmente en determinado contexto excepcional, no parecen indicar el mejor lugar desde donde la institución puede aprovechar un recurso humano que en estas circunstancias puede y debe aportar más que nunca desde su conocimiento específico.

Sabemos que la ecuación que determina que una persona enferme es compleja y multifactorial: la carga viral recibida, las patologías previas, la edad, y la fortaleza del sistema inmunitario. En este último punto, y en relación a los médicos que están potencialmente más expuestos, los actores del campo psi sabemos cuánto inciden negativamente las condiciones de estrés agudo y crónico a expensas del sentimiento de desamparo institucional. O por la positiva, las expectativas sedimentadas en la confianza, la vocación médica, el aceptar responsablemente que a uno le tocó estar ahí, en primera fila, protagonizando una situación histórica, trascendente y adecuadamente cuidado y escuchado por otros.

(En relación al poderoso sentimiento de confianza suele ser habitual encontrar que en los países con sistemas político sanitarios sólidos la confianza tiene como fundamento y destinatario el Estado, mientras que en los países emergentes la misma se juega más en vínculos personalizados).

Es posible que implementando y afinando a diario las condiciones generales de partida de los equipos profesionales y sus cuidados se requieran menos pedidos de asistencia crítica para los mismos.

Y en relación a nuestros equipos del campo psi ya lanzados a realizar estas actividades preventivo asistenciales con el personal de los hospitales en distintos puntos del país, es clave la integración permanente de saberes y experiencias que se vayan recogiendo sobre la marcha de los acontecimientos.

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Autora: Marcela Gonzalez, lápiz negro en papel.2020.

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